制度設(shè)定后，運(yùn)營(yíng)過程中一定要堅(jiān)持，用制度改變?nèi)说挠^念，而不是讓人的觀念改變制度。

長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院成立之初，臺(tái)灣的醫(yī)療市場(chǎng)格局與今天的中國(guó)大陸一樣，也以公立醫(yī)院為主，而占市場(chǎng)份額30%的民營(yíng)醫(yī)院也都規(guī)模不大，以提供高端醫(yī)療服務(wù)為主，被臺(tái)灣人民稱之為“貴院”：收費(fèi)很貴的醫(yī)院。

傅天明于1978年加入長(zhǎng)庚醫(yī)院，他參與并見證了長(zhǎng)庚醫(yī)院的崛起和臺(tái)灣醫(yī)療市場(chǎng)的巨變。在長(zhǎng)庚醫(yī)院工作的20年間，傅天明從事過很多崗位，用他的話說，“除了沒做過醫(yī)生，其它崗位基本都做過。”這段工作經(jīng)歷讓他對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理諳熟于心，也為他后來到大陸專業(yè)從事醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作提供了良好知識(shí)背景和經(jīng)驗(yàn)。

長(zhǎng)庚醫(yī)院的成功之道

在傅天明看來，有三個(gè)因素促成了臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院的傳奇。

第一個(gè)因素是勤勞樸實(shí)。在當(dāng)年民營(yíng)醫(yī)院紛紛走高端路線的醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境下，長(zhǎng)庚醫(yī)院卻定位在了平民醫(yī)院：平民化經(jīng)營(yíng)、平民化消費(fèi)，醫(yī)院從建設(shè)到裝修走的也是儉省路線；所有采購(gòu)的物資雖然使用的材料都很廉價(jià)，但質(zhì)量并不打折。

第二是追根究底。林口長(zhǎng)庚醫(yī)院開業(yè)的前三年里，基本上每個(gè)星期日董事長(zhǎng)王永慶都會(huì)親自主持會(huì)議，討論醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理問題及患者抱怨事項(xiàng)，會(huì)中針對(duì)問題提出解決方案，解決方案確定后還要試行三個(gè)月，再對(duì)試行結(jié)果進(jìn)行討論，如果不滿意繼續(xù)改善，長(zhǎng)庚醫(yī)院的制度和流程就是在這種反復(fù)討論糾錯(cuò)中建立的。

第三個(gè)因素是求新求變。作為一所新建立的醫(yī)院并不墨守成規(guī)，通過反復(fù)發(fā)現(xiàn)問題尋找答案，并不斷改變完善，從而創(chuàng)新制度和流程。傅天明表示，這三點(diǎn)在臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院發(fā)展過程中至關(guān)重要。

長(zhǎng)庚醫(yī)院不僅從創(chuàng)院起就實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，同時(shí)是臺(tái)灣第一個(gè)實(shí)施醫(yī)師費(fèi)制度的醫(yī)院，目的是將醫(yī)療權(quán)責(zé)具體考核到最小服務(wù)單元，然而今天中國(guó)大陸醫(yī)院，也僅有為數(shù)不多的幾家醫(yī)院實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制。此外，長(zhǎng)庚醫(yī)院也是第一個(gè)引進(jìn)?？平?jīng)營(yíng)助理的醫(yī)院，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情，醫(yī)生做好醫(yī)療的事情，?？平?jīng)理做好科室主任幕僚的角色，針對(duì)科室經(jīng)營(yíng)分析、質(zhì)量改善、作業(yè)流程、成本控制、市場(chǎng)營(yíng)銷等事務(wù)，提出具體建議，供科室主任決策。同時(shí)協(xié)助科室主任將醫(yī)院與科室規(guī)劃事項(xiàng)落實(shí)執(zhí)行。在長(zhǎng)庚醫(yī)院，醫(yī)院所有部門都圍繞著病人和醫(yī)生這兩個(gè)核心服務(wù)對(duì)象做事情，以病人為中心，以醫(yī)生為中心。

長(zhǎng)庚醫(yī)院的成功，可以說是勝在管理和運(yùn)營(yíng)，并且最終改變了臺(tái)灣醫(yī)療格局，開創(chuàng)了臺(tái)灣民營(yíng)醫(yī)院蓬勃發(fā)展逐漸占據(jù)市場(chǎng)主流的局面，現(xiàn)狀臺(tái)灣民營(yíng)醫(yī)院在床位數(shù)和服務(wù)量上都占到了70%以上的份額，而且在醫(yī)療水平、就醫(yī)滿意度、教學(xué)科研等方面也都趕超了公立醫(yī)院。

如今長(zhǎng)庚醫(yī)院也已經(jīng)開到了中國(guó)大陸，大陸的非公醫(yī)療也正在蓬勃發(fā)展，但在服務(wù)量上公立醫(yī)院依然占據(jù)著絕對(duì)主導(dǎo)地位，在這醫(yī)療市場(chǎng)演變過程中，正是醫(yī)院管理者發(fā)力之時(shí)，傅天明也決心把自己多年的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)幫助更多的醫(yī)院實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展。

幫助大陸醫(yī)院做好運(yùn)營(yíng)管理

上世紀(jì)90年代初，在上海的兩次就醫(yī)經(jīng)歷讓傅天明看到了中國(guó)大陸醫(yī)院管理水平的落后，也開始萌生了來大陸尋找機(jī)會(huì)的想法。

一次是他朋友的女朋友，去上海一家很有名的醫(yī)院看急診，醫(yī)生說是盲腸炎，要準(zhǔn)備手術(shù)，而在手術(shù)前婦產(chǎn)科醫(yī)生來了，說是宮外孕。“當(dāng)時(shí)嚇一跳啊，如果不是婦產(chǎn)科醫(yī)生來了會(huì)是什么結(jié)果？”

另一次則是傅天明自己的就醫(yī)經(jīng)歷，看的特需門診，但整個(gè)就醫(yī)的過程讓他感覺很差：服務(wù)不好、人滿為患、等候時(shí)間長(zhǎng)等。這讓他意識(shí)到大陸雖然經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展過程中，醫(yī)療管理水平卻亟待提高。

2004年，傅天明實(shí)現(xiàn)了他來大陸做醫(yī)院管理的夙愿。第一站就是四川大學(xué)華西醫(yī)院這家大型公立三甲醫(yī)院，為該院培訓(xùn)管理人才隊(duì)伍。華西醫(yī)院能成為中國(guó)大陸現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的代表醫(yī)院，與當(dāng)初傅天明兩年的理論培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練分不開。2017年中日友好醫(yī)院開始實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，所學(xué)習(xí)的對(duì)象就是華西醫(yī)院。

“華西能成為現(xiàn)代醫(yī)院的樣板不是我們的功勞，是醫(yī)院院長(zhǎng)的功勞。”傅天明說，“作為顧問，我們只能把我們認(rèn)為對(duì)的事情介紹給醫(yī)院，同時(shí)輔導(dǎo)他們?nèi)绾我?guī)劃，如何執(zhí)行。至于能否最終落實(shí)并持續(xù)推行，則有賴于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的決心與毅力。”

傅天明舉了邵逸夫醫(yī)院的例子，如今的邵逸夫醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了中美醫(yī)院管理模式的完美對(duì)接，形成了“邵醫(yī)模式”，但在開業(yè)之初，至該院工作的諸多人員，總認(rèn)為美國(guó)的做法不適合中國(guó)國(guó)情，而要求修改。“幸好當(dāng)初他們能夠堅(jiān)持了下來，今天的邵逸夫醫(yī)院才會(huì)與眾不同，所以制度設(shè)定后，運(yùn)營(yíng)過程中一定要堅(jiān)持，用制度改變?nèi)说挠^念，而不是讓人的觀念改變制度。”

此后，傅天明還還主導(dǎo)了山東千佛山醫(yī)院和煙臺(tái)山醫(yī)院的績(jī)效管理項(xiàng)目，其中，千佛山醫(yī)院的管理模式還受到了當(dāng)時(shí)溫家寶總理的認(rèn)可。另外傅天明教授發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)有些新醫(yī)院建成后，由于布局及流程的不合理，不僅浪費(fèi)空間，也給病人帶來很多不便，更增加了運(yùn)營(yíng)成本。他團(tuán)隊(duì)也開始為新醫(yī)院籌建做規(guī)劃，同時(shí)也幫助一些醫(yī)院做開院前制度設(shè)定、人員訓(xùn)練及開業(yè)后的輔導(dǎo)。

對(duì)于國(guó)內(nèi)非公醫(yī)療的發(fā)展，傅天明比較擔(dān)心的是這些非公醫(yī)院如能不能掌握技術(shù)和人才這兩樣核心資源，最終淪為公立醫(yī)院的附庸，這會(huì)更制約非公醫(yī)院的發(fā)展。他說：“國(guó)內(nèi)成功的民營(yíng)醫(yī)院都有自己的核心專家團(tuán)隊(duì)，并且都經(jīng)過了5年以上的發(fā)展積淀才步入成功，如果長(zhǎng)期依賴外來的專家資源，而無法形成自身的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，就等于核心價(jià)值握在別人手上，醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就很危險(xiǎn)。”

今天，國(guó)家大力鼓勵(lì)社會(huì)辦醫(yī)，出臺(tái)了一系列的扶持政策，這對(duì)非公醫(yī)院正是個(gè)機(jī)會(huì)，問題是他們能否把握機(jī)會(huì)規(guī)范制度、培養(yǎng)人才、加強(qiáng)服務(wù)、提升效率。為社會(huì)會(huì)辦醫(yī)走出一條示范道路。在此同時(shí)，國(guó)家也同時(shí)出臺(tái)了一系列醫(yī)療改革政策。這些改革，在國(guó)外及境外都是歷經(jīng)多年，且逐項(xiàng)實(shí)施而達(dá)到今天的成果，而現(xiàn)在中國(guó)大陸卻期望在短短幾年完成。政府的配套政策、基層醫(yī)療人才培養(yǎng)、公立醫(yī)院現(xiàn)有職工的心態(tài)、民眾對(duì)各級(jí)醫(yī)院信任等，這些是否已經(jīng)做好了準(zhǔn)備則是他比較擔(dān)心的。