2018年前4個多月的時間里，全國又有208家醫(yī)生集團公司注冊成立。按照今年的步伐，每天都有1.73家醫(yī)生集團宣布創(chuàng)立。但醫(yī)生集團想做出明堂來，顯然有情懷是不夠的，有病人和收入才是硬道理。如果拿了投資人的錢，那么不僅要有病人、收入還要有適當?shù)膽?zhàn)略層面擴張。如果醫(yī)生只是抱著蹭熱點的“形式主義”，不愿意花費時間和精力去“經(jīng)營”醫(yī)生集團，那么終究會成為“僵尸”集團。
不可否認，在創(chuàng)業(yè)圈內(nèi)，醫(yī)生集團現(xiàn)在已經(jīng)紅到發(fā)紫的地步了。
據(jù)“看醫(yī)界”統(tǒng)計，2018年前4個多月的時間里，全國又有208家醫(yī)生集團公司注冊成立。按照今年的步伐，每天都有1.73家醫(yī)生集團宣布創(chuàng)立。
2017年底，可在工商查詢到的注冊醫(yī)生集團為440家，即目前國內(nèi)注冊在案的醫(yī)生集團為648家。從注冊城市來看，除了最早開放的深圳以外，其他城市對于醫(yī)生集團的接受度也越來越高。
在國內(nèi)第一家醫(yī)生集團創(chuàng)始人張強醫(yī)生在喊出醫(yī)生集團這個名字的時候，筆者正巧在美國留學，PhysicianGroup在美國是最常見的醫(yī)生合伙執(zhí)業(yè)模式?？催@趨勢，瞬間覺得醫(yī)生離“自由”的日子不遠了。于是乎，開始YY想象若干年后國內(nèi)醫(yī)生全部自由執(zhí)業(yè)、私立醫(yī)療機構(gòu)差異化服務體現(xiàn)、分診體系落地、公立醫(yī)院全部承擔基礎醫(yī)療和高精尖診療，有沒有一種夢想照進現(xiàn)實的感覺？
可否腳踏兩只船？
因為筆者目前服務的單位是做平臺型醫(yī)療機構(gòu)，因此接觸了很多很多醫(yī)生集團。由此得出一個普遍的行業(yè)規(guī)律：大部分醫(yī)生集團都是體制內(nèi)醫(yī)生的“后花園”想法。
這些體制內(nèi)醫(yī)生并不是說真的想去做醫(yī)生集團，而是覺得“趕潮流”。先去摻和一腳，如果平臺有患者，我就來看個診，如果平臺沒病人反正自己公立醫(yī)院也忙得夠嗆。腳踏兩只船，更何況是公立醫(yī)療和私立醫(yī)療這兩個發(fā)展速度不一樣的船，顯然很難保持平衡。
醫(yī)生集團是一個很好的形式，但是如果要做好醫(yī)生集團是需要一支小小團隊的。如果醫(yī)生只是抱著蹭熱點的“形式主義”，不愿意花費時間和精力去“經(jīng)營”醫(yī)生集團，那么終究會成為“僵尸”集團。平臺不喜歡：因為你不能給平臺帶來名或者利；醫(yī)生自己也沒信心：離開體制竟然患者數(shù)量斷崖式下降。隨后陷入惡性循環(huán)。
情懷只能支撐一時？
醫(yī)生群體都是有情懷的一些人。但醫(yī)生集團想做出明堂來，顯然有情懷是不夠的，有病人和收入才是硬道理。如果拿了投資人的錢，那么不僅要有病人、收入還要有適當?shù)膽?zhàn)略層面擴張。
國內(nèi)那些知名的醫(yī)生集團的領頭人或者核心團隊基本都是破釜沉舟離開體制，把自己定位在一個“創(chuàng)業(yè)者”的角度在定義這份事業(yè)。如果核心領導人還在體制內(nèi)，找了幾個所謂的負責人來運營醫(yī)生集團，我覺得這更像是醫(yī)生經(jīng)紀公司，負責人叫經(jīng)紀人。
站在創(chuàng)業(yè)者角度看問題和在體制內(nèi)看外面的世界，完全就是不一樣的概念。國內(nèi)這些知名的醫(yī)生集團都在往2.0的實體醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展，很多都開始做成醫(yī)聯(lián)體的模式將資源下沉，進行學術帶教和人才培養(yǎng)，最終保證有持續(xù)的“輸血部隊”，和符合自己團隊價值觀的潛力股。未來如果醫(yī)生集團做大了，那么也會形成自己的醫(yī)療系統(tǒng)，甚至和保險相結(jié)合，這也就逐漸在往美國的“凱撒醫(yī)療模式”靠攏。
可不可以小打小鬧？
完全可以，看你的夢想有多大。下面介紹一個筆者在美國實習時候的醫(yī)生集團，就是完全小打小鬧的水平，醫(yī)生日子過得也很好。這是一個由7個全職醫(yī)生組成的
兒科醫(yī)生團隊，執(zhí)業(yè)方式是GroupPractice。美國目前大約有成千個不同大小規(guī)模的醫(yī)生集團，根據(jù)管理定義GroupPractice為“包含至少3名以上醫(yī)生共同承擔收入、花費、場地、設施和現(xiàn)場工作人員進行執(zhí)業(yè)的方式”。目前只有1個自建的診所。
目前，該醫(yī)生集團管理著近400戶當?shù)丶彝サ膶殞殏儯◤男律鷥旱角嗌倌辏?。診所面積為800平方米，團隊構(gòu)成：7個全職醫(yī)生、7名兒科護士、3名行政團隊。現(xiàn)該兒科醫(yī)生集團承擔了其所在地區(qū)50%兒科的份額，所設立診所接納31個商業(yè)保險以及政府保險（Medicaid），有1家合作醫(yī)院作為住院和手術基地。年收入多少診所創(chuàng)始人不愿意透露，但和我熟悉的兒科醫(yī)生表示日子過得還是很舒服，不亞于受雇于醫(yī)院。
作為平臺型醫(yī)療機構(gòu)，永遠喜歡的是那些可以互相扶持品牌和技術、共同成長的醫(yī)生集團。這也就意味著，醫(yī)生集團在1.0版本時候投入的精力奠定了醫(yī)生集團今后發(fā)展的方向和行業(yè)口碑。
創(chuàng)業(yè)都是一件不容易的事情。張強醫(yī)生集團、冬雷腦科醫(yī)生集團、泓心醫(yī)生集團、壹博腦科醫(yī)生集團等諸多醫(yī)生創(chuàng)始核心團隊基本每天發(fā)在朋友圈的都是一些自己對于現(xiàn)狀和未來的思考。創(chuàng)業(yè)者都是領路人和探路人，也許看著表面光鮮，但背后付出的努力和艱辛，或許是常人根本無法想像的。不僅僅是專業(yè)的壓力、更多是發(fā)展和人才培養(yǎng)的壓力。
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