康寧醫(yī)藥公司（化名）是某省城一家中等規(guī)模的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，年銷(xiāo)售額約5億元，經(jīng)營(yíng)著300多個(gè)品種，70%是基藥低價(jià)藥和大宗普藥。在省城上百家醫(yī)藥公司中，康寧并不怎么顯眼，但經(jīng)營(yíng)思路比較獨(dú)特，在大家做幾千個(gè)品種的時(shí)候，他們只做幾十個(gè)廠(chǎng)家的品種，并且大多是省內(nèi)獨(dú)家代理或獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)，操作上也和別的公司不一樣，弱化配送，專(zhuān)注終端——即上游抓廠(chǎng)家品種，下游主攻終端客戶(hù)，掌控了省內(nèi)12個(gè)地級(jí)市及50多個(gè)縣級(jí)醫(yī)藥公司的分銷(xiāo)渠道。

　　在以往沒(méi)有實(shí)行“兩票制”時(shí)，康寧負(fù)責(zé)拿品種，分銷(xiāo)給全省各地的經(jīng)銷(xiāo)商，自己則組建了一支近百人的終端拉單隊(duì)伍，做好基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥店診所的終端促銷(xiāo)工作，拿到訂單交給配送商。也就是說(shuō)，如果哪家經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)不到位，康寧公司隨時(shí)可以調(diào)整經(jīng)銷(xiāo)商，因?yàn)榻K端客戶(hù)掌握在公司手上。

　　如今，全省醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)行“兩票制”（包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村級(jí)診所），使得省內(nèi)60%以上做基藥低價(jià)藥配送的醫(yī)藥公司一時(shí)難以適應(yīng)，業(yè)務(wù)量快速萎縮。原因是要么能拿到上游中標(biāo)品種，但自己原來(lái)一直做分銷(xiāo)，而沒(méi)有自己的終端客戶(hù)，無(wú)法直接配送到終端。要么是自己掌控了終端客戶(hù)，但沒(méi)有上游廠(chǎng)家的品種資源，同樣望洋興嘆。唯一的辦法只有相互重組成為企業(yè)集團(tuán)而規(guī)避“兩票制”風(fēng)險(xiǎn)，但由于事前不甚了解，只為重組而重組，為并購(gòu)而并購(gòu)，其結(jié)果是，不少這樣的公司因人員、機(jī)制和經(jīng)營(yíng)方式的分歧而消耗了人力、精力和財(cái)力。

　　而康寧公司呢？由原來(lái)掌控上游廠(chǎng)家品種，再分銷(xiāo)到各配送商的形式，變?yōu)樽约合葔|資存入廠(chǎng)家賬戶(hù)，讓生產(chǎn)廠(chǎng)家將中標(biāo)品種直接發(fā)貨給公司指定的配送商，一票直接開(kāi)給配送商，再由配送商根據(jù)公司在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)拿到的訂單送貨上門(mén)。配送商回款到生產(chǎn)廠(chǎng)家的賬戶(hù)上，再由生產(chǎn)廠(chǎng)家將貨款打回公司賬上。既完成了產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的正常運(yùn)行，又符合新形勢(shì)下的運(yùn)營(yíng)流程。

　　在筆者看來(lái)，康寧公司為支持整個(gè)流程的運(yùn)行，加大了財(cái)務(wù)、稅務(wù)和信息化的投入，強(qiáng)化了新版GSP標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部管理。因?yàn)殡m然公司自己不直接配送，但必須更加細(xì)致地通過(guò)財(cái)稅和信息化的管控，全面了解和服務(wù)于生產(chǎn)廠(chǎng)家、配送商和終端客戶(hù)，做好了三者之間的橋梁溝通工作。

　　顯然，該公司的強(qiáng)項(xiàng)在于終端客戶(hù)的維護(hù)，這是很多商業(yè)公司所疏忽的地方，認(rèn)為配送到了，任務(wù)就完成了。而康寧公司為每一個(gè)終端客戶(hù)考慮，根據(jù)規(guī)模大小、患者多少制定了各自不同的促銷(xiāo)方案，按時(shí)考核，按業(yè)績(jī)兌現(xiàn)。也為配送商制定了相適應(yīng)服務(wù)配套措施，拿到訂單，何時(shí)配送、怎樣配送？結(jié)了款，能否及時(shí)給廠(chǎng)家打款等，若不能服務(wù)到位，公司就及時(shí)更換配送商，確保產(chǎn)品、資金、消化整個(gè)流通環(huán)節(jié)的暢通，這是很好的做法。

　　雖說(shuō)這套運(yùn)營(yíng)流程的啟動(dòng)時(shí)間才半年，但已經(jīng)看到了效益，雖然在這臺(tái)面上沒(méi)有看到康寧公司的數(shù)字報(bào)表，但康寧公司的經(jīng)營(yíng)層始終堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)思路和運(yùn)營(yíng)模式，把生產(chǎn)廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員當(dāng)做自己公司的員工，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的辦公室，定期安排廠(chǎng)家業(yè)務(wù)員到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，了解產(chǎn)品的走向和終端客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的訴求，讓廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員在一線(xiàn)與終端客戶(hù)面對(duì)面的溝通和交流，更好地宣傳廠(chǎng)家的產(chǎn)品。

　　把終端客戶(hù)當(dāng)上帝，這也是康寧公司區(qū)別于其他商業(yè)公司而制勝的法寶，自己促銷(xiāo)，自己拉訂單。實(shí)實(shí)在在地服務(wù)于終端，牢牢地將終端客戶(hù)抓在自己的手中，并使廠(chǎng)家產(chǎn)品的銷(xiāo)售量穩(wěn)步上升，這樣就能拿到廠(chǎng)家更多的產(chǎn)品資源，獲取廠(chǎng)家更好的產(chǎn)品銷(xiāo)售政策。同時(shí)也提升了配送商的服務(wù)質(zhì)量，在“兩票制”的大環(huán)境下，每一個(gè)配送商的生存都充滿(mǎn)了危機(jī)，稍有不慎，都有可能被淘汰出局。

　　康寧公司作為一個(gè)產(chǎn)品代理商，尤其是在“兩票制”、“營(yíng)改增”的形勢(shì)下，如何處理高開(kāi)稅票？促銷(xiāo)費(fèi)在財(cái)稅規(guī)范的基礎(chǔ)上如何消化？這都將考驗(yàn)康寧公司財(cái)務(wù)人員的處理能力。這不僅是康寧公司所面臨的問(wèn)題，也是其他醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)共同面對(duì)和思考的難題，好在流程已經(jīng)走通，剩下的問(wèn)題也在慢慢地探討、消化過(guò)程之中。