近幾年來(lái)，處方藥在醫(yī)院終端受到了前所未有的政策性擠壓，無(wú)論是零加成及其帶來(lái)的藥房托管，還是藥占比及其帶來(lái)的處方限量，無(wú)論是醫(yī)保目錄的備注限制，還是臨床證據(jù)不足造成的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)乏力，當(dāng)然，更重要的是未來(lái)的醫(yī)藥分業(yè)可能帶來(lái)的處方外流……都讓處方藥企業(yè)開始思考轉(zhuǎn)型院外銷售。

2015年開始，在零售終端的貢獻(xiàn)來(lái)看，處方藥的銷售占比，直追非處方藥（OTC）藥品。處方藥在零售終端的市場(chǎng)份額的變化，預(yù)示著零售終端在處方藥的銷售通路中，越來(lái)越重要。

到2017年，這個(gè)數(shù)字，已經(jīng)基本是50%了，而且和非處方藥的差距正逐步縮小，似乎可以看到未來(lái)的趨勢(shì)——處方藥在零售市場(chǎng)的份額超過(guò)OTC藥品。

的確，很多處方藥企業(yè)開始關(guān)注零售市場(chǎng)。我們?cè)谶^(guò)去的服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)處方藥企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)各不相同：

1，醫(yī)藥分家的未來(lái)，承接院外處方。

2，政策性準(zhǔn)入困境，轉(zhuǎn)入非標(biāo)市場(chǎng)。

3，終端性準(zhǔn)入障礙，轉(zhuǎn)到院外銷售。

4，疾病處方量較大，逐步溢出醫(yī)院。

5，處方上量難度大，希望零售補(bǔ)充。

所以，處方藥轉(zhuǎn)零售市場(chǎng)，并非是所有處方藥企業(yè)或處方藥產(chǎn)品的當(dāng)前發(fā)展方向。處方藥轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，不是任何處方藥（口服）都必須轉(zhuǎn)零售。當(dāng)然，也不是所有處方藥都適合轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售的。

我們推進(jìn)零售戰(zhàn)略，首先要清楚，我們的目標(biāo)是什么？是企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還是品種的市場(chǎng)放量？是銷售的戰(zhàn)術(shù)性補(bǔ)充，還是目標(biāo)區(qū)域的試水？

因?yàn)槌跣呐c目標(biāo)的不同，企業(yè)的戰(zhàn)略資源傾向也會(huì)不同，之后的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施方式也會(huì)不同，可能得到的結(jié)果或者是推斷，也會(huì)大相徑庭。但是，無(wú)論什么原因，我們都可以看到，處方藥轉(zhuǎn)型零售，并非一件簡(jiǎn)單的事情。

處方藥也好，OTC也好，臨床推廣也好，零售市場(chǎng)也好，從藥品本身的角度講，都是一樣的。但是在推廣體系與構(gòu)架方面，卻是完全不同，臨床線推廣體系是難度大，零售線推廣體系是更復(fù)雜，這是一個(gè)最大的區(qū)別。還有臨床推廣講究的是產(chǎn)品的證據(jù)和臨床價(jià)值，零售推廣更重視品牌和關(guān)聯(lián)銷售。

但凡用臨床推廣思維，進(jìn)行零售終端的推廣，很容易“誤入歧途”，即便處方量能給零售帶來(lái)一定的推動(dòng)力，但畢竟這是“自然流”。即便大處方量能降低連鎖采購(gòu)的門檻，但如何動(dòng)銷上量卻會(huì)后繼乏力。

我們把藥品按照終端屬性，分成四個(gè)類別：

一是OTC標(biāo)志且適合零售的藥品，比如止咳化痰、感冒類、消化類、皮炎類等。

二是具有處方藥特征OTC藥品，比如部分眩暈類藥物、保肝類的藥物，盡管有OTC標(biāo)志，但是患者相對(duì)難以自診，當(dāng)然，很多OTC標(biāo)志的產(chǎn)品在醫(yī)院終端推廣處方。

三是具有OTC特征的處方藥，這部分比較有意思，也是當(dāng)下很多企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)品，比如速效救心丸、濟(jì)川蒲地藍(lán)、中華跌打丸等等，包括一些慢病藥物。

四是一些純粹的處方藥，包括所有的注射液/注射用、以及大部分臨床治療藥物，特別是重大疾病用藥。

所以，我們?cè)谘芯科髽I(yè)產(chǎn)品是否要轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，首先要判斷，是否有具備OTC特征的產(chǎn)品，有多少個(gè)品種，這些品種是否能滿足患者自診藥療的需求，這些產(chǎn)品是怎樣的的梯次結(jié)構(gòu)。這是基礎(chǔ)資源。

企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，是對(duì)產(chǎn)品屬性的研究。

研究產(chǎn)品屬性，不是我們拍腦袋的，需要大量的對(duì)標(biāo)產(chǎn)品數(shù)據(jù)、品類零售數(shù)據(jù)、包括市場(chǎng)容量的數(shù)據(jù)，以及消費(fèi)者和目標(biāo)患者研究。

比如，我們可以從零售市場(chǎng)的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，原來(lái)兒科用藥在零售終端的市場(chǎng)容量很小，且成功只有兩個(gè)要素，一是大品牌廣告，二就是處方外流。幾乎沒(méi)有一個(gè)是僅僅依靠終端動(dòng)銷技術(shù)而獲得市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng)的。

因此，在戰(zhàn)略實(shí)施甚至內(nèi)部戰(zhàn)略研討之前，我們首先要清楚，企業(yè)本身的產(chǎn)品資源是不是具備OTC特征，是不是符合零售市場(chǎng)需求。

然后，才會(huì)有其他的可能，畢竟，所有的戰(zhàn)略一定要落地，落地有問(wèn)題的戰(zhàn)略一定不可能成功，趙括的故事，就不再贅述了。

還有一種特殊情況，有些臨床線推廣的藥品還是“雙跨”（相同品種不同的藥品說(shuō)明書），這些品種，的確在傳播中少了很多政策限制，但在企業(yè)層面，凡屬“轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售”，必定需要進(jìn)行從營(yíng)銷觀念到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重構(gòu)。

戰(zhàn)略實(shí)施的第二層考量，是團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)與職能的匹配。

為什么我們很少看到在醫(yī)療終端和零售終端都很強(qiáng)的企業(yè)呢？這是一個(gè)值得思考的問(wèn)題，那些極少數(shù)成功的企業(yè)有沒(méi)有規(guī)律，我們能不能借鑒。

處方藥團(tuán)隊(duì)打交道的是誰(shuí)？是專家教授醫(yī)生，以及準(zhǔn)入管理部門。零售呢？是連鎖高管采購(gòu)總監(jiān)店長(zhǎng)店員。兩類人群語(yǔ)境都不一樣，怎么可能用相同的模式去應(yīng)對(duì)，要求一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去“兼顧”，更是艱難的。團(tuán)隊(duì)語(yǔ)境與營(yíng)銷文化的存在巨大差異。同樣是推廣，話術(shù)卻不同?？梢赃@樣去做，但不一定做得透。

因此，處方藥轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，在企業(yè)文化一致性、商務(wù)體系統(tǒng)一化之基礎(chǔ)上的組織架構(gòu)優(yōu)化或重構(gòu)，是具有現(xiàn)實(shí)意義和未來(lái)價(jià)值的。當(dāng)然處方藥企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，其組織職能的重構(gòu)中，還包括商務(wù)體系建設(shè)，很顯然，兩票制下的臨床線產(chǎn)品的商務(wù)體系，和零售市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況是不相符合的。

戰(zhàn)略實(shí)施的第三個(gè)層面是營(yíng)銷模式的重構(gòu)。

對(duì)于營(yíng)銷資源的配置，也是大不相同的。在合規(guī)化、學(xué)術(shù)化的要求下，處方藥對(duì)醫(yī)學(xué)部門的依賴越來(lái)越大，因?yàn)榕R床證據(jù)是處方藥決勝市場(chǎng)的重要法寶，市場(chǎng)部的職能轉(zhuǎn)型與醫(yī)學(xué)市場(chǎng)的規(guī)劃與學(xué)術(shù)氛圍的營(yíng)造至為重要。而零售市場(chǎng)的市場(chǎng)部門的職能除了產(chǎn)品規(guī)劃，更重要的是媒體傳播與終端動(dòng)銷、患者教育。

為什么幾年前部分外資企業(yè)提出獨(dú)立的“廣闊市場(chǎng)”部門或者是獨(dú)立的“多元化業(yè)務(wù)”部門，這些都是指“醫(yī)院”以外的市場(chǎng)，因?yàn)檎w上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)模式的不同，導(dǎo)致對(duì)各種資源匹配的完全不同。

在零售終端，非處方藥是可以做更多品牌呈現(xiàn)的，甚至是多維度傳播。而處方藥的傳播限制，讓很多營(yíng)銷人員束手無(wú)策，因此，終端動(dòng)銷的體系化建設(shè)，將成為重中之重。

當(dāng)然，處方藥在零售終端和新媒體，仍舊有很多施展的空間，關(guān)鍵要看怎么“安全”地操作。魯莽多半會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)，過(guò)于謹(jǐn)慎又會(huì)束手束腳，一定要有想象力。

戰(zhàn)略實(shí)施的第四個(gè)層面，是銷售的運(yùn)營(yíng)管理。

我們從通常所說(shuō)的績(jī)效管理SFE的角度看，不同的終端，考核的內(nèi)容也不一樣。零售終端推廣人員，我們會(huì)考核“進(jìn)店八件事”，和醫(yī)學(xué)代表推廣關(guān)鍵動(dòng)作和要素就大不相同。

比如零售代表，我們會(huì)要求看進(jìn)銷存，有些企業(yè)要求代表每周報(bào)單終端銷售，我們也會(huì)要求目標(biāo)終端每月甚至每周有促銷互動(dòng)，我們還可能要求重點(diǎn)終端半駐店……

而醫(yī)療終端的目標(biāo)客戶不是患者，而是醫(yī)生，我們更講求合規(guī)化、學(xué)術(shù)化、專業(yè)化，比如每天要對(duì)多少個(gè)醫(yī)生進(jìn)行學(xué)術(shù)拜訪，多少個(gè)醫(yī)生會(huì)發(fā)生客情拜訪，還有如何做好問(wèn)候式拜訪（hellocall）。

我們?cè)陧?xiàng)目策劃調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院處方量較大的品種，在零售終端竟然可以做到，一沒(méi)有拜訪，二沒(méi)有活動(dòng)。很多OTC代表在“吃自然流”，翹起二郎腿就把獎(jiǎng)金掙了。

什么原因，應(yīng)該眾所周知，這就需要我們對(duì)運(yùn)營(yíng)考核體系進(jìn)行調(diào)整，而這些調(diào)整，一定要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，沒(méi)有數(shù)據(jù)支持的運(yùn)營(yíng)變革，多半是蒼白無(wú)力的。因此，數(shù)據(jù)的有效管理與分析，是當(dāng)下營(yíng)銷變革的重要基礎(chǔ)。

處方藥企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，需要思考的第五個(gè)層面，是企業(yè)的渠道品牌建設(shè)。先別說(shuō)大眾品牌，別說(shuō)品牌在消費(fèi)者心智中的位置，先考量渠道建設(shè)過(guò)程中，品牌有多少影響力。

我們?cè)?jīng)做過(guò)三個(gè)企業(yè)三個(gè)過(guò)十億品種的零售門店調(diào)研，說(shuō)到產(chǎn)品名稱都知道，而說(shuō)到企業(yè)，店員就覺(jué)得非常陌生。對(duì)于零售產(chǎn)品的上量，品牌建設(shè)是不可或缺的。

渠道品牌建設(shè)，是處方藥企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售市場(chǎng)的戰(zhàn)略實(shí)施中最容易遺漏的部分。

我們過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品。盡管處方藥在零售遇到很多限制，但是有兩個(gè)要素是不變的。一是產(chǎn)品力。沒(méi)有產(chǎn)品力、沒(méi)有確實(shí)療效的藥品，也沒(méi)有必要推薦給患者。只要是藥品，這是一個(gè)基礎(chǔ)。

其次是品牌力。在零售終端的強(qiáng)勢(shì)單品，一定是有品牌力的，無(wú)論是處方帶動(dòng)的，還是傳播帶動(dòng)的，帶來(lái)的都是“品牌之力”。

而依靠處方帶動(dòng)的產(chǎn)品，往往會(huì)遇到更多的競(jìng)品攔截，畢竟在價(jià)格與利益面前，很多人的忠誠(chéng)度還是比較脆弱的，零售終端“趨利”也是無(wú)可厚非的。

在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中另一個(gè)重點(diǎn)是品規(guī)與價(jià)格管控。在當(dāng)下兩票制逐步在各省落地后，產(chǎn)品流向和價(jià)格控制，顯得相對(duì)容易了。但在零售渠道，我們?nèi)绾巫鲆?guī)劃?？剂康膬蓚€(gè)要素，就是兩“格”設(shè)計(jì)。

一是規(guī)格區(qū)隔。是否需要和醫(yī)療渠道的規(guī)格進(jìn)行劃分，包括零售終端（包括連鎖）和三終端的規(guī)格是否要進(jìn)行區(qū)隔。有些企業(yè)之前把所有的規(guī)格都投放在市場(chǎng)中，即便醫(yī)療終端都有兩三個(gè)規(guī)格，各省的中標(biāo)的規(guī)格都有所不同，這個(gè)就有些騎虎難下了。強(qiáng)化規(guī)格管理，逐步歸攏渠道，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)有陣痛。

二是價(jià)格設(shè)計(jì)。首先要考量消費(fèi)者在零售終端可以接受的日費(fèi)用，這部分還要考慮目標(biāo)人群的其它疾病的治療費(fèi)用。如果是醫(yī)療終端同品異規(guī)的產(chǎn)品，第二步就是要考量中標(biāo)價(jià)與差比價(jià)后，符合兩個(gè)不同渠道的利益需求。第三步是費(fèi)用體系預(yù)算。

規(guī)格與價(jià)格設(shè)計(jì)不是分開的，是統(tǒng)合設(shè)計(jì)的。設(shè)計(jì)需要斬釘截鐵，之后就需要嚴(yán)格執(zhí)行與推進(jìn)。所謂“格”，就是法式、標(biāo)準(zhǔn)，就是表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)。

然后，才是目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的確定，如何進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)劃和布局。“市場(chǎng)布局”對(duì)于處方藥轉(zhuǎn)零售/三終端來(lái)說(shuō)，資源也是需要建立“投入梯次”的。根據(jù)醫(yī)療終端處方總量，患者流、患者畫像、復(fù)診率等等來(lái)做一個(gè)確定。當(dāng)然，也并非處方總量大的區(qū)域，就一定是首選目標(biāo)。

處方藥企業(yè)或產(chǎn)品轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售市場(chǎng)，是企業(yè)內(nèi)部的變革，從橫向角度說(shuō)，當(dāng)下醫(yī)藥企業(yè)變革已經(jīng)成為趨勢(shì)。從縱向角度看，與我們之前所說(shuō)的合規(guī)體系變革的三個(gè)要素一樣，轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售同樣是這三個(gè)要素：

一，決策觀念變革。

二，營(yíng)銷模式變革。

三，團(tuán)隊(duì)建設(shè)變革。

想強(qiáng)調(diào)一下，觀念變革總是第一位的。這個(gè)變革不是指我們視野或胸懷有多么開放，而是說(shuō)，我們能看到這個(gè)變革背后的本質(zhì)。決策層如果不真正改變，固守原有觀念和思維方式，我們的制度和資源怎么可能進(jìn)行有效匹配呢？

另外，處方藥轉(zhuǎn)到到“廣闊市場(chǎng)”，“廣闊市場(chǎng)”并不是“療效證據(jù)缺乏的避風(fēng)港”，未來(lái)在零售終端、在診所終端，不僅僅是拼品牌和動(dòng)銷，更重要的是藥品的治療價(jià)值。一是確實(shí)療效，二是專家代言，三是證據(jù)內(nèi)容，那些依靠大廣告投放和高渠道覆蓋的時(shí)代正慢慢遠(yuǎn)去，畢竟不是大多數(shù)人玩得起的。

處方藥轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，可能會(huì)有一定的既有市場(chǎng)基礎(chǔ)，但對(duì)于零售市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展來(lái)說(shuō)，所有過(guò)程不可逾越。