科室經(jīng)理也叫?？平?jīng)營(yíng)助理，已經(jīng)不是新名詞了，現(xiàn)在兩岸的學(xué)術(shù)及參訪交流頻繁，很多醫(yī)院管理者都去臺(tái)灣的醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)過(guò)，但是不是都有這樣的感覺(jué)：一回到自己的醫(yī)院，感覺(jué)外面的好東西根本利用不起來(lái)！出發(fā)參訪前曾經(jīng)信誓旦旦的變革，到后來(lái)卻又是一成未變，那么這是水土不服，還是我們信心不足？在實(shí)際實(shí)施中存在哪些困難？如何有效實(shí)施？

最大阻礙：管理者思維理念的改變

院長(zhǎng)和科室主任需要在管理思維上有所轉(zhuǎn)變，要能接受新的事物，特別是公立醫(yī)院。管理者要認(rèn)可這種模式帶來(lái)的好處，了解醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的重要性，這都是實(shí)施的基礎(chǔ)。有些側(cè)重市場(chǎng)的民營(yíng)醫(yī)院雖已經(jīng)開設(shè)科經(jīng)營(yíng)主任崗位，但工作多偏向于策劃活動(dòng)等市場(chǎng)方面，還不是真正意義上的科室運(yùn)營(yíng)管理。

現(xiàn)有管理方式不同

我們沒(méi)有專案及項(xiàng)目的概念，遇到需要整體系統(tǒng)處理的事情，就會(huì)有兩個(gè)情況：一種是很多院長(zhǎng)及科室主任還是喜歡什么都抓在自己手里，但是因?yàn)槭虑樘?，一些具體事情根本沒(méi)有精力去處理，最后就是久拖不決，導(dǎo)致事情不能及時(shí)處理解決，嚴(yán)重影響效率和效益。一種是上級(jí)直接交辦給某個(gè)職能部門或臨設(shè)辦公室來(lái)完成，這個(gè)職能部門執(zhí)行的時(shí)候就會(huì)遇到很多交叉困難及壁壘，特別是容易導(dǎo)致多頭管理、交叉管理，浪費(fèi)人力物力。

缺乏合適人選及培養(yǎng)學(xué)習(xí)機(jī)制

對(duì)于醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，從學(xué)校的專業(yè)到工作崗位的設(shè)置，我國(guó)基本上沒(méi)有成形可推廣的模式。特別是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理方面的人才，他們基本上是在工作中轉(zhuǎn)崗而逐步形成的經(jīng)驗(yàn)。

科室經(jīng)營(yíng)助理到崗需要盡快給科室主任帶來(lái)幫助和支持，解決科室現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，涉及的專業(yè)方面比較廣，需要較強(qiáng)的綜合能力，而目前適合這個(gè)職位需要的人，能拿來(lái)馬上用的還是偏少，很多還是幫主任跑跑腿，并不能向主任及院方提供建設(shè)性的意見和具有改善解決問(wèn)題的能力。

所以，對(duì)于科室經(jīng)營(yíng)助理，需求是有的，但怎么有效實(shí)施卻是很大的問(wèn)題，很多情況不是照搬使用的，我們更多需要結(jié)合醫(yī)院的狀況，在現(xiàn)有人力架構(gòu)的基礎(chǔ)上去推進(jìn)。

建議——

有別于臺(tái)灣的管理幕僚制度可兩條線管理

臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院設(shè)置科室經(jīng)營(yíng)助理是由總部直接派駐到分院，接受總部的直接領(lǐng)導(dǎo)，不接受院區(qū)院長(zhǎng)和管理部的領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)合大陸醫(yī)院情況，我們?nèi)绻O(shè)置了科室經(jīng)理的職位，為了發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，就需要納入到組織架構(gòu)中，明確職責(zé)及權(quán)利，可以設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部，人員歸屬運(yùn)營(yíng)管理部，但用兩條線來(lái)管理。首先是指在運(yùn)營(yíng)管理部的統(tǒng)籌及監(jiān)督下，負(fù)責(zé)所在科室的運(yùn)營(yíng)管理具體事宜，配合醫(yī)院完成年度預(yù)算及目標(biāo)，推動(dòng)計(jì)劃的開展，是科室主任的代言人；在科室層面，科室經(jīng)營(yíng)助理需要征求科室主任的建議，向主任提供解決問(wèn)題建議并付諸實(shí)施。

績(jī)效必須與科室績(jī)效掛鉤

在臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院，科室經(jīng)營(yíng)助理因?yàn)槭桥神v的，不屬于科室，所以其薪酬收入不和專科經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。而在我們大陸，每個(gè)科室為責(zé)任中心，都會(huì)有相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，科室經(jīng)營(yíng)助理同樣也要對(duì)他工作范圍內(nèi)的這些指標(biāo)負(fù)責(zé)（科室主任是對(duì)科室全部指標(biāo)負(fù)責(zé)），這樣才能讓他的工作水平有合理體現(xiàn)，也可刺激工作的積極性和主動(dòng)性。

循序漸進(jìn)改變觀念

在具體實(shí)施過(guò)程中，醫(yī)院會(huì)首先從內(nèi)部挖掘合適員工為主，再輔以外部招聘。所以在開始的時(shí)候，我們可以挑選有針對(duì)性的方面，進(jìn)行改善，而不是急于將所有科室運(yùn)營(yíng)工作一下轉(zhuǎn)移到科室經(jīng)營(yíng)助理身上，這樣失敗風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，而且容易導(dǎo)致無(wú)法留住培養(yǎng)人員。

之前我們多依靠職能部門去解決問(wèn)題，遇到重要系統(tǒng)的大事，我們會(huì)成立某某辦公室，但我們不可能什么事情都去成立一個(gè)專項(xiàng)辦公室，一些多部門之間交叉的事情、職責(zé)不清晰的地方、與科室業(yè)務(wù)信息關(guān)聯(lián)度高的問(wèn)題就解決不好，不但容易扯皮，效率還低。

權(quán)責(zé)對(duì)等賦予權(quán)力

需要履行科室的經(jīng)營(yíng)管理的工作，就要賦予一定的權(quán)力。科室經(jīng)營(yíng)助理主要的工作需要各種經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表，去掌握經(jīng)營(yíng)收入、費(fèi)用支出、成本結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵資料，并需要協(xié)調(diào)相關(guān)科室來(lái)推動(dòng)工作，有一定的建議權(quán)和決策權(quán)。所以，管理者需要將一定的權(quán)力下放，便于其開展工作。作為院長(zhǎng)和分管領(lǐng)導(dǎo)，一定要清楚地認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。