中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境正在發(fā)生深刻地變革，產(chǎn)業(yè)增速在從過去20%以上降到2015年的個(gè)位數(shù)。市場減速的同時(shí)行業(yè)的利潤增速也在變緩(見表1)。降價(jià)壓力大、新藥上市難等成為擺在中外制藥企業(yè)面前的難題。

　　在此背景下，諸多企業(yè)開始做出相應(yīng)調(diào)整并重新確定了戰(zhàn)略方向。這一過程中要避免兩大誤區(qū)：一大誤區(qū)是“攤大餅”式的多元化擴(kuò)張，另一大誤區(qū)是“一刀切”式的裁員和削減成本。避免這兩大誤區(qū)需要整體考量：梳理公司的核心能力并持續(xù)投資，同時(shí)剝離或者削減非核心業(yè)務(wù)。

　　1.必備三大核心能力

　　盡管面對(duì)諸多挑戰(zhàn)，中國仍是全球范圍內(nèi)增速最快的醫(yī)藥市場之一。同時(shí)，與市場降速相伴則是中國消費(fèi)者多種尚未滿足的需求，例如高質(zhì)量藥的匱乏，日益增長的數(shù)字化醫(yī)療需求，低線城市醫(yī)療資源的不足。因此，中國醫(yī)藥行業(yè)仍是一個(gè)朝陽行業(yè)。各個(gè)企業(yè)自身情況各異，但從中長期發(fā)展角度來看，我們認(rèn)為中國制藥和醫(yī)療器械企業(yè)應(yīng)該投資打造以下三種核心能力：

　　一是產(chǎn)品研發(fā)能力：目前中國已經(jīng)成為全球研發(fā)環(huán)節(jié)的重要參與力量，2015年中國醫(yī)藥制藥研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出高達(dá)442億元，過去幾年的復(fù)合增長率接近30%(見表2)?？鐕扑幤髽I(yè)紛紛在華建立研發(fā)中心，全球前10家生物制藥企業(yè)中有8家在上海設(shè)立了研發(fā)中心。

　　中國企業(yè)不應(yīng)僅僅專注在低附加值的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，未來的競爭更是要靠產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。一部分有遠(yuǎn)見的中國企業(yè)經(jīng)過近十年在研發(fā)方面積極投入，已經(jīng)取得很大成功，例如恒瑞將具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的用于腫瘤免疫治療的PD-1單克隆抗體項(xiàng)目有償許可給美國Incyte公司，獲得累計(jì)7.95億元的里程碑付款；仿制藥和中成藥起家的綠葉制藥，在研發(fā)上選擇劑型創(chuàng)新方向，其研發(fā)的利培酮微球注射劑不需再進(jìn)行任何臨床試驗(yàn)，可在美提交新藥上市申請(qǐng)（NDA），有望成為第一個(gè)獲批在美上市的“中國新藥”。我們?cè)谶^去的幾年中，也積極協(xié)助領(lǐng)先的中國企業(yè)建立創(chuàng)新能力，包括打造創(chuàng)新研發(fā)管理體系，尋找國際合作等。

　　二是渠道管理及學(xué)術(shù)推廣能力：隨著兩票制、營改增、招標(biāo)陽光采購，以及醫(yī)院零加成和醫(yī)藥分開等政策的推進(jìn)，未來中國醫(yī)藥和醫(yī)療器械行業(yè)渠道將發(fā)生巨大變化。尤其是對(duì)于醫(yī)療器械企業(yè)和傳統(tǒng)的中國制藥企業(yè)，經(jīng)銷商起到非常重要的角色。

　　未來商業(yè)將進(jìn)一步整合，并且渠道利潤將下降，因此企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)提升渠道管理能力，包括建立系統(tǒng)和規(guī)則掌握更加準(zhǔn)確透明的渠道信息，并增強(qiáng)對(duì)平臺(tái)和經(jīng)銷商的管理，除了銷售指標(biāo)外，還應(yīng)包括市場推廣活動(dòng)、物流、現(xiàn)金流、信息流、合規(guī)等方面的管理；除了對(duì)渠道的管理，企業(yè)也應(yīng)該增強(qiáng)直接對(duì)終端客戶特別是大客戶的直接管理和服務(wù)。

　　同時(shí)隨著“分級(jí)診療”政策的推行，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)將成為未來增長的重要驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，尤其是縣醫(yī)院將會(huì)迎來高速增長?；鶎邮袌龈臃稚?，企業(yè)如何能夠有一個(gè)差異化的渠道和推廣方式滿足基層醫(yī)療的需求是企業(yè)基層市場發(fā)展的重要課題。

　　三是數(shù)字化創(chuàng)新能力：中國“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮不斷席卷各個(gè)行業(yè)，利用數(shù)字化手段解決醫(yī)藥行業(yè)中的痛點(diǎn)已經(jīng)成為藥企和患者不斷接受的共識(shí)。

　　調(diào)查顯示，移動(dòng)醫(yī)療不僅能夠提升醫(yī)院內(nèi)部的流程和溝通，同時(shí)也可以有效提升病患的服藥依從性(見表3)。藥企可以自建團(tuán)隊(duì)開發(fā)數(shù)字化醫(yī)療工具，也可以與第三方平臺(tái)合作。同時(shí)大數(shù)據(jù)及人工智能（AI）的發(fā)展日新月異，給大健康產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展帶來了無限想象。

　　因此，未來的變化不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)，更會(huì)是行業(yè)和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變：未來企業(yè)是否能夠掌握數(shù)據(jù)（如控制數(shù)據(jù)入口和數(shù)據(jù)整合），是否能夠?qū)⑿驴萍己歪t(yī)學(xué)相結(jié)合將變得極為重要。未來很可能會(huì)出現(xiàn)醫(yī)療健康領(lǐng)域的阿里巴巴，通過打造醫(yī)療健康領(lǐng)域的平臺(tái)打通目前斷裂的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為新的規(guī)則制定者和贏家。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)來說，打造數(shù)字化創(chuàng)新能力對(duì)在今天這個(gè)快速變化的環(huán)境中保持競爭力十分重要。

　　2.降本增效的組合拳

　　除了投資核心能力為長期增長保駕護(hù)航外，還需要“降本增效”這一記組合拳。在專注核心能力的同時(shí)，需要?jiǎng)冸x非核心業(yè)務(wù)，降低運(yùn)營過程中的冗余成本，同時(shí)運(yùn)用信息化、渠道創(chuàng)新等多種方式提升效率。

　　瘦身：隨著專利保護(hù)期臨近，新藥研發(fā)進(jìn)展緩慢、投資回報(bào)不均衡，過去無限擴(kuò)張的模式難以為繼，這時(shí)需要對(duì)企業(yè)重新定位，向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)聚焦，以利于企業(yè)在某些治療領(lǐng)域形成較強(qiáng)的競爭和防御態(tài)勢。例如跨國醫(yī)藥巨頭紛紛將其非核心產(chǎn)品剝離以更加專注于核心產(chǎn)品。拜耳將旗下包括“白加黑”在內(nèi)的5種品牌藥的中國區(qū)商業(yè)運(yùn)作權(quán)交予上海醫(yī)藥；葛蘭素史克剝離了中國區(qū)的泌尿產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)務(wù)；阿斯利康5億美元向康哲藥業(yè)出售波依定、依姆多的中國銷售權(quán)；禮來中國宣布將其抗生素產(chǎn)品希刻勞和穩(wěn)可信在中國大陸市場的分銷及推廣權(quán)出售給億騰。

　　降本：外部環(huán)境變化、公司戰(zhàn)略方向調(diào)整都會(huì)造成價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)的成本冗余。為了提高盈利表現(xiàn)，這時(shí)就需要對(duì)冗余成本進(jìn)行削減。出于成本控制，多家跨國制藥企業(yè)已經(jīng)開展了包括裁員在內(nèi)的成本緊縮計(jì)劃：到2015年底GSK宣布已裁減40%中國銷售代表，一線銷售代表已從5000人縮減至3000人左右；從2014年7月至2015年4月，百時(shí)美施貴寶裁員近1000人，幾乎涉及其中國區(qū)所有的事業(yè)部。

　　增效：近幾年跨國企業(yè)加速了在華本土化的進(jìn)程，做出該決定不僅僅出于成本和政策的考慮，同時(shí)也提升了對(duì)本土需求的響應(yīng)速度。葛蘭素史克的艾滋病產(chǎn)品特威凱和乙肝產(chǎn)品韋瑞德都已實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，未來計(jì)劃實(shí)現(xiàn)輪狀病毒疫苗的本土化生產(chǎn)。此外輝瑞在蘇州投資9500萬美元興建新廠，加強(qiáng)其在OTC業(yè)務(wù)的布局。物流環(huán)節(jié)，中國協(xié)力廠商醫(yī)藥物流發(fā)展也帶來了契機(jī)，而以國藥集團(tuán)、上藥集團(tuán)為代表的一批大型醫(yī)藥流通企業(yè)，也開始著力發(fā)展協(xié)力廠商物流，為市場提供更加專業(yè)化、細(xì)緻化、系統(tǒng)化的物流服務(wù)。

　　綜上，中國醫(yī)藥市場“精實(shí)增長”之路并非一蹴而就，而是需要通盤考慮，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，通過投資核心能力促增長，同時(shí)通過降本增效保遠(yuǎn)航。