一、臺(tái)灣醫(yī)療發(fā)展現(xiàn)狀

　　截止2014年底，臺(tái)灣總計(jì)有502家醫(yī)院，包括420家非公立醫(yī)院以及82家公立醫(yī)院，民營(yíng)醫(yī)院的市場(chǎng)份額達(dá)到90%。其中榮總醫(yī)院、長(zhǎng)庚醫(yī)院、慈濟(jì)醫(yī)院、漳化基督教醫(yī)院、署立醫(yī)院、臺(tái)大醫(yī)院、馬偕醫(yī)院、秀傳醫(yī)院、國(guó)泰醫(yī)院和奇美醫(yī)院等11大醫(yī)院集團(tuán)總病床數(shù)占全臺(tái)灣床位數(shù)的50%以上，臺(tái)灣民營(yíng)醫(yī)院以財(cái)團(tuán)法人醫(yī)院占主流。全球前200大醫(yī)院中，臺(tái)灣占了14家，僅次于美國(guó)和德國(guó)，排名全球第三，亞洲第一。臺(tái)灣劃分了17個(gè)醫(yī)療區(qū)，即，分區(qū)、分級(jí)及轉(zhuǎn)診，實(shí)行了分級(jí)診療制度，臺(tái)灣從1995年3月1日起實(shí)施全民健康保險(xiǎn)，民眾有公平的就醫(yī)選擇權(quán)。

　　二、臺(tái)灣醫(yī)療發(fā)展歷程

　　上世紀(jì)70年代，臺(tái)灣也曾經(jīng)歷過(guò)社會(huì)醫(yī)療體系混亂、醫(yī)患關(guān)系的緊張，和內(nèi)地的今天如出一轍。當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣的醫(yī)院體系中，公立醫(yī)院占80%，當(dāng)時(shí)伴隨著島內(nèi)政經(jīng)體系出口導(dǎo)向及鼓勵(lì)民營(yíng)資本的大環(huán)境，醫(yī)療行業(yè)政府也鼓勵(lì)社會(huì)資本投入。1976年，“塑膠大王”王永慶率先投資了臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院，以其父親之命命名這家民營(yíng)醫(yī)院，取效美國(guó)醫(yī)院模式，引入臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)式的效率管理，經(jīng)歷幾年的虧損期后，臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院最終獲每年15%的利潤(rùn)率，成為臺(tái)灣最賺錢(qián)、同時(shí)也最令病患滿(mǎn)意的醫(yī)院，于是臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院成為鯰魚(yú)。長(zhǎng)庚醫(yī)院主要是把現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)有機(jī)結(jié)合，把流程再造、成本管控和病人管理等經(jīng)營(yíng)管理和社區(qū)義診和健康宣教等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)與醫(yī)療技術(shù)有效結(jié)合，大幅提升病人滿(mǎn)意度和醫(yī)院效率。臺(tái)灣各大企業(yè)集團(tuán)則紛紛效仿，非公立醫(yī)院一時(shí)風(fēng)行。面對(duì)非公立醫(yī)院的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，臺(tái)灣公立醫(yī)院的市場(chǎng)份額不斷下降，公立醫(yī)院最終被迫改革。目前臺(tái)灣醫(yī)院不僅服務(wù)于臺(tái)灣本島，還為來(lái)自于全球各地的患者提供醫(yī)療服務(wù)。

　　三、我國(guó)社會(huì)資本投資醫(yī)院現(xiàn)狀

　　目前，國(guó)內(nèi)社會(huì)資本紛紛把眼光投向了民營(yíng)醫(yī)院，下面我列舉說(shuō)明大資本已經(jīng)進(jìn)入民營(yíng)醫(yī)院的公司情況：大型央企有：國(guó)藥控股、華潤(rùn)集團(tuán)、中信集團(tuán)等；大型上市公司有：北大醫(yī)療、復(fù)星醫(yī)藥等；大型股份制企業(yè)有：泰康人壽、陽(yáng)光保險(xiǎn)、正興集團(tuán)等；大型國(guó)際化醫(yī)療集團(tuán)：HCA集團(tuán)、灣海峽兩岸醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金等。上述公司均已在國(guó)內(nèi)投資三級(jí)規(guī)模的綜合醫(yī)院，且擬投資民營(yíng)醫(yī)院的總資本均在百億元級(jí)別，上述十家公司將投資民營(yíng)醫(yī)院超過(guò)千億級(jí)資金。由此可見(jiàn)，未來(lái)民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展空間有多大，如雨后春筍般的成長(zhǎng)。

　　四、現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)醫(yī)療相結(jié)合是臺(tái)灣醫(yī)療模式最為成功之處

　　世界最成功的企業(yè)之一——蘋(píng)果公司只做了兩件事：對(duì)于公司，一是研發(fā)；二是營(yíng)銷(xiāo)；對(duì)于客戶(hù)，一是引導(dǎo)消費(fèi)，一是提高體驗(yàn)度。臺(tái)灣醫(yī)療改革的成功同樣如此，1976年，臺(tái)塑集團(tuán)把企業(yè)管理引入到臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院，對(duì)于醫(yī)院，一是優(yōu)化診療流程，提高效率；二是加強(qiáng)社區(qū)義診活動(dòng)，擴(kuò)大醫(yī)院影響力。其中優(yōu)化診療流程，提高效率方面做了大量的改進(jìn)，這就是醫(yī)院的研發(fā)范疇，如手術(shù)前病人需要做CT，好的診療流程是拍完CT后，技師將CT上傳影像系統(tǒng)，科室經(jīng)治醫(yī)師和放射科醫(yī)師同時(shí)閱片，為手術(shù)爭(zhēng)取提前時(shí)間；而不是放射醫(yī)師把閱片報(bào)告出來(lái)以后，再送到經(jīng)治醫(yī)師，經(jīng)治醫(yī)師再根據(jù)結(jié)果做判斷；由于優(yōu)化后流程是不同的醫(yī)師同時(shí)閱片，兩名醫(yī)師會(huì)分別根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)做出判斷，再匯總到經(jīng)經(jīng)醫(yī)師，有利于確保CT報(bào)告的質(zhì)量，如果兩名醫(yī)生的結(jié)論不一致，會(huì)引起注意，需上級(jí)醫(yī)生再判斷；防止了放射醫(yī)師的結(jié)果對(duì)臨床醫(yī)生對(duì)CT片的判斷。這項(xiàng)流程的優(yōu)化對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，一是減少了術(shù)前時(shí)間，提高了效率，也就是降低了人力成本，二是確保了醫(yī)療質(zhì)量，防范了醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于患者來(lái)說(shuō)，一是患者縮短了住院時(shí)間，減少了住院費(fèi)用，提高了病人的體驗(yàn)度。我國(guó)大資本進(jìn)入民營(yíng)醫(yī)院后，無(wú)疑會(huì)把現(xiàn)代企業(yè)管理融入到傳統(tǒng)醫(yī)院管理中，大幅提高效率，降低成本，提高醫(yī)院品牌度，推動(dòng)民營(yíng)醫(yī)院又好又快，持續(xù)健康發(fā)展。

　　五、案例分享

　　漳州正興醫(yī)院目前正在推行現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)相結(jié)合的管理模式。漳州正興醫(yī)院是一家以三甲綜合醫(yī)院規(guī)模建設(shè)的醫(yī)院，在醫(yī)院設(shè)計(jì)上就引入了國(guó)際JCI概念，并在開(kāi)業(yè)后按照J(rèn)CI標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)的一家大型綜合民營(yíng)醫(yī)院。正興醫(yī)院的投資人經(jīng)營(yíng)著一家在美國(guó)紐交所上市的國(guó)際上市公司，有健全的法人治理，在此背景，投資人把國(guó)際上市公司的企業(yè)管理方法融入到醫(yī)院的管理中，穩(wěn)步推行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，引入企業(yè)管理方法，使醫(yī)院在開(kāi)業(yè)兩年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)快速健康持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)一年后，日門(mén)診量就超過(guò)了1000人；運(yùn)營(yíng)第二年，醫(yī)院在院病人數(shù)就超過(guò)了500人……